企业管理
费用管理：不是财务那么简单
安逸酒是一支畅销的中档白酒，畅销多年后，因公司战略的调整，转换运营模式，由经销商代理制转为分公司制直营，组建了100多人的专职销售队伍，直接服务直控终端和分销商，承担起品牌推广和产品销售的全部工作。
新增的费用投入，来源于取消代理商所获得的价差空间。一部分用于分公司运营，一部分用于加大对分销商和终端商的支持，加大对重点渠道和核心终端的投入，以提高终端老板和分销商的盈利空间和积极性。
短时期内，安逸酒的市场覆盖率、推荐率都有了大幅度提高，公司出货量、占有率也有明显增长，深得公司领导的赞赏，鲜花、掌声、荣誉纷至沓来。
不过，一年多后，市场出现一些问题：价格下滑、终端销售迟滞、渠道库存增加。两年后问题越发严重，渠道库存和分公司库存居高不下，终端价格下滑，终端商和分销商吵嚷着不挣钱，公司运营成本和市场费用却不断增加，公司亏损，市场份额萎缩。
一路下滑，并不断向外地窜货，干扰兄弟市场，频频被公司大会点名批评，亮黄牌。最后，被红牌罚下，撤销了分公司，业务重新整顿，又回归到代理商制模式。
回溯安逸酒分公司的兴衰起伏，可以发现：其最初的增长主要来自模式调整和结构变革的红利，是运营模式转型和结构调整带来的，而不是来自消费增长。一是分公司直营，消灭了一些空白网点，提高了产品的网点覆盖率；二是来自终端和分销商积极性的提升，分公司将原由代理商享有的价差空间拿出一部分，通过终端陈列奖励和促销活动，让利给他们和消费者，提高了他们的推荐积极性，促进了消费者购买。同时，为了拿到更大的促销返利，积极完成挂量考核指标，配合压货。
更致命的是，代理商灵活操作的一些优势分公司无法做到，消费者推广和动销工作更是做得不尽如人意。而由于促销力度过大和个别终端的低价出货消化库存，导致终端零售价格不断下滑，核心终端和大分销商盈利空间下降，积极性下滑，货压不下去，价也提不上来。
从这个案例可以发现：从运营层面来讲，营销的三大核心要素（产品、价格、费用投入），其核心就是费用投入，是利益链管理，即利润空间分配的学问。
通俗地讲，就是钱（费用）从哪里来？钱（费用）投向哪里去？
钱花到哪儿去了？
要使用好费用，控制好费用，首先要摸清家底，搞清楚钱花到哪儿去了？哪部分投入大、花费高？哪部分效能差？
就消费品行业来讲，企业的品牌和产品定位、营销模式和营销策略、外部竞争环境和内部管理水平都直接影响着费用投入，影响费用投入的主要有以下几个方面：
1.企业是否采取高定价、高占位的策略？进而实施高推广费用和促销费用的投入，来推广品牌和销售产品。如此一来，品牌建设、市场推广、会议营销和形象终端建设及消费者促销投入就会占比较高。
2.是否注重终端掌控力，特别是核心终端的掌控？掌控终端不仅需要大量的人力投入进行开发、日常维护和销售提升，而且需要大量的费用和物力投入。
3.消费者促销。中国消费者习惯“不买便宜的，只买占便宜的”，无论是新品推广，还是成熟产品的上量，都需要较大的促销费用投入。
4.外部竞争激烈。竞品不计成本的对抗性投入，恶性竞争，抢夺终端、抢夺消费者，造成竞争性费用的增加。
5.人员费用的增加。随着业务员、促销员、后台支持人员费用的增长，人员费用常常占比较大。
6.内部运营费用的固定支出和随量支出。
总之，钱要投到销量提升方面去：一手投入品牌力的提升，一手要投入的销售力的提高。
顺着以上投向分析，可见费用投入高低于否，不单是看数字，而是：一要看模式和策略，是否聚焦，是否有战略性前置投入？二是要看销售毛利率（盈利能力）高低。三是要看行业平均值。四是要看产品所处的运作阶段，是新品导入期，成长上量期，还是成熟期。五要看管控和执行力，有无执行不到位，有无弄虚作假。六要看费用效能，有无大的浪费。